Методология функционально-стоимостного анализа ABC (ФСА)

В. Ивлев, Т. Попова

Многие пользователи считают функционально-стоимостной анализ (ФСА) достаточно сложным для понимания. Возможно это связано с тем, что существует слишком мало информации, объясняющей, что же он собственно из себя представляет. Целью данной статьи является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа, простоты его применения, а также исключение элемента загадочности, связанного с ним.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

В настоящее время метод ФСА стал всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей.
Цель создания ФСA- модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения. В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:

"точно в срок" (Just-in-time, JIT) и KANBAN;
глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);
непрерывное улучшение (Kaizen);
реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА-метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА-метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА-метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются. ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений. Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества. Повышение производительности включает в себя три этапа.

На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и ускорение нужных изменений с помощью измерения основных параметров производительности. Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

сократить время, необходимое для выполнения функций;
устранить ненужные функции;
сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;
выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;
организовать совместное использование всех возможных функций;
перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур. В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги. Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Планирование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;
разработка реалистичного бюджета.

ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Развитием ФCА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ФСУ). ФСУ - это метод, который включает управление издержками на основе применения более точного отнесения издержек на процессы и продукцию. Особо обращаем внимание на то, что ФСУ-метод позволяет не только определять издержки, но и управлять ими.

Однако, не стоит ставить знак равенства между управлением и контролем. Данные ФСА/ФСУ используются больше для "предсказательного" моделирования, чем для контроля. На сегодняшний день использование данных об издержках для нужд контроля вытесняется более оперативной информацией от TQM-метода, реализованного в виде функций статистического контроля процессов (Statistical Process Control, SPC), или от интегрированных информационных систем, работающих в режиме реального времени. В процессе построения функционально-стоимостных моделей удалось установить методологическую и технологическую взаимосвязь между IDEF0- и ФСА-моделями. Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают предприятие, как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов IDEF0-модели соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На Рис. 1 представлена концептуальная модель ФСА-метода, из которой четко видно, что Ресурсы (Затраты) в ФСА-модели - это входные дуги, дуги управления и механизмов в IDEF0-модели (см. Рис. 2), Продукты (Стоимостные объекты) ФСА-модели - это выходные дуги IDEF0-модели, а Действия ФСА-метода - это Функции в IDEF0-модели.

Рис. 1. Концептуальная схема ФСА-метода.

Рис. 2. Функциональный блок и интерфейсные дуги. На более низком уровне, а именно, уровне функционального блока связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах: 1. Функция характеризуется числом, которое представляет собой стоимость или время выполнения этой функции. 2. Стоимость или время функции, которая не имеет декомпозиции, определяется разработчиком системы. Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, определяется, как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции. Далее приведем различные типы функционально-стоимостных оценок технологий работы предприятия на примере одной российской торговой компании. В условиях рыночных отношений для эффективной и своевременной реализации товаров через торговые организации, подразделения и представительства торговой компании, необходимо моделирование и оценка технологии ее работы. В настоящее время моделирование и оценка технологий работы любых торговых компаний, позволяет решить следующий круг задач:

грамотно и наглядно представить технологию работы каждого структурного подразделения компании;
определить документооборот и информационные потоки;
выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений торговой компании;
грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками;
снизить временные и стоимостные затраты связанные с выполнением бизнес-процессов;
повысить оперативное управление.

В рассматриваемой компании, занимающейся реализацией на внутреннем рынке косметики, парфюмерии и хозяйственной химии, были выделены следующие основные бизнес-процессы:

планирование деятельности;
снабжение компании товаром;
реализация товаров через торговые подразделения компании;
выполнение финансовых операций;
проведение анализа деятельности компании.

В результате функционально-стоимостного моделирования были получены следующие оценки, представленные на Рис. 3-8.

Рис. 3.

Оценка месячных трудозатрат, связанных с выполнением бизнес-процессов торговой компании. Из Рис. 3 видно, что более половины всех трудозатрат приходятся на выполнение основного бизнес-процесса торговой компании - реализацию товаров через торговые подразделения компании.

Рис. 4. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц Приведенные примеры оценки временных и стоимостных затрат компании являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений. Недостатками данного метода оценки являются следующие:

непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;
невозможность оперативного управления торговой компании.

На Рис. 5-6 приведены примеры проведения оценки технологий работы каждого структурного подразделения торговой компании.

Рис. 5. Оценка трудозатрат структурных подразделений торговой компании за месяц

Рис. 6. Оценка бизнес-процессов торговой компании Из Рис.5 можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия. Рис. 6 показывает, что до перераспределения в торговой компании наибольшей объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы, но после перераспределения бизнес-процессов максимальные показатели времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании. Данный метод оценки позволяет:

определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;
определить временные загрузки каждого структурного подразделения торговой компании.

Главным недостатком данного вида оценки, является отсутствие оперативного управления через выделенные центры ответственности (центры финансового учета). В рассматриваемой торговой компании были выделены следующие центры ответственности:

центры дохода - отдел логистики, финансовый отдел;
центры прибыли - коммерческий отдел;
центры затрат - бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

На Рис. 7 приведена диаграмма оценки по центрам финансового учета, на которой представлены показатели доходов, затрат и прибыли торговой компании за определенный промежуток времени.

Рис. 7.Оценка центров ответственности торговой компании На Рис. 8 дана оценка прибыли компании, связанной с реализацией товара через торговую сеть. Из диаграммы можно сделать вывод, что наиболее прибыльной является реализация товаров через торговые секции компании.

Рис. 8. Оценка эффективности реализации товара через торговую сеть компании Из рассмотренных вариантов проведения оценки, наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой.

Содержание раздела